SIRADAKİ HAMLE-V
Kitapta eş düzeyleri yönetmede ilişki mühendisliğine vurgu yapılıyor. Bu ilginç bir metot. Diyor ki, büyük şirketler, değişen gereksinimlerini karşılamak için süreçleri baştan yeniden tasarlayarak varlıklarını sürdürmeyi garanti altına alır. Geçiş sürecindeki yönetici de ilişkilerini buna göre yeni baştan tanımlamalıdır. Bu da ilişkilere odaklanıp neyi ne yönde değiştireceği kararını vermesinde yatar diyor. Bunu yaparken, ilişkiler değişmeli konusunu kabul ederek işe başlamalısın, geçiş konusuna yeterince odaklanmalısın, eski eş düzeylerinden iyi olanları ekibine dahil etmelisin, sağlam bir otorite kurmalısın, iş için iyi olana yönelmelisin, ekip kurarken her zaman ihtiyatlı olmalısın.
Bunların dışında pek çok başlıklar da var, Global bir firmada yeni başlamanız durumunda öneriler, yeni işinizde yöneticiniz ile çalışma noktasında öneriler bulunuyor, detaylı örnekler ile ilerliyor her başlıkta. Sıkıntıda bir şirkete gelip işe başladığınızda neler yapabileceğinize dair ayrı bir bölüm oluşturmuş. Yeni bir lider olarak bu senaryo ile karşılaşma durumunda diyor ki, hız burada en önemli şeydir. Örnek olarak yanan bir arabayı düşünün diyor, motoru alev almış durumda olan bir araçta önce alevleri söndürmeye bakın sonra servise götürürsünüz, konu burada şirketse önce istikrara kavuşturmalı bunu yaparken de özüne zarar vermemelisiniz diyor. Sonra gücünüzü dönüşüm, değişim ve revizyona vermelisiniz diyor. Önce istikrar ve sonra dönüşüm diyor. Analiz yaparken şirketi dinamik bir yapı olarak düşünüp dört başlık üzerinde analiz edin diyor:
Dış ortam, yani şirketin piyasadaki rakipleri ve rekabet koşulları, harici paydaşların beklentileri, sosya ekonomik şartlar, dışarıdaki iklim.
İç ortam: Şirketteki iklim, iş ahlakı, çalışma kültürü.
Kurumsal strateji: Hedef, vizyon, şirketin genel rotası.
Kurumsal mimari: Liderlik ekibi ve becerileri, strateji harekete geçirmek için ne kadar kararlı oldukları ve hızlı oldukları, buna dair süreçleri, süreçlere herkesi dahil edebilme kudretleri, bol laf yerine az zamanda çok ve büyük işler başarabilme yani başarılı lider olabilme potansiyelleri bu başlıkta ele alıyor. Burada bu yapı ile ilgili örnekler pek çok, bir örnekte dikkatimi çeken ve not aldığım noktalara göre diyor ki, Analizlerinizi iç ve dışta tamamlandınız, uygulama anlamında stratejiyi didik didik edip nerde yanlış var teşhisi buldunuz ve tedaviye geçtiniz yani stratejiyi yeninden oluşturdunuz, tam da tedaviyi uygulamadan bir durun diyor. Bir boyuta daha bakmalısınız diyor ve çok sık atlanan noktalardan biri olabilir bu nokta. Şöyle ki, kurumsal mimari konusu burada doğru ortaya konmalıdır diyor. Üretkenlik sağlayacak şekilde düzenlenen kaynakların üzerine oturacağı doğru yapıya kurumsal mimari deriz buna ayrıca fokuslanmayı öneriyor, tanım çok hoşuma gitti. Kurumsal Mimari deyince dört unsura dikkat edilmeli
Liderlik ekibi, rotayı belirler, değerlerin temsilcisi olur, planları uygulayan ve astlarınızdan oluşur.
Beceriler, ise tepe yönetici altındaki kişilerin kurumsal işlerin istendiği gibi yapılabilmesini sağlayan nitelikli beceriler bütünü.
Organizasyon yapısı, Çalışanların belli domainlerde silolar halinde hedef için çalıştıkları yapılar, yapılanmalar proje ekipleri, altyapı ekipleri gibi.
Temel Süreçler, girdilerden sonuç ve çıktı elde etmek için enformasyonun kurum içinde takip ettiği akışlar.
Şirketlerde, “Sapta, Önceliklendir, Harekete Geç” diye önerdiği bir süreç var. Risk ve fırsatı sapta, önceliğini belirle ve harekete geç şeklinde bir döngü aslında.
Zor durumda bir şirketi ayağa kaldırmak ile kurumu reorganize etmek arasında farklılıkları çok detaylı örneklerle ortaya koyuyor, farklı iş kollarında farklı kahramanların yaptığı örnek çalışmalardan bahsediyor bu konularda. Her geçişte liderler türlü çeşit kaotik işlerin içinde kendini bulur, ayrı kurum kültürleri, ayrı beklentiler, ayrı toksik yapılar ancak temel maddeler var diyor misal kültürü organize edeceksen en çok eğitimin üzerinde durmalısın, kültürel değişimin ana noktası eğitimdir diyor. Yeni lider ortada bir sorun olduğundan habersiz çalışanlar yada bunu umursamaz çalışanlar arasında bir aciliyet duygusu yaratmak durumundadır. Klasik yaklaşım sıkıntılı şirketlerde önce strateji ve yapıya önce odaklanıp sonra süreç ve becerilere odaklanmak şeklinde olabilir diyor. Kurumun mimarisini yeniden organize edip yeni performanslı bir kültüre yol açmak, çalışan tutumunu umutlu hale getirmek olarak belirtiyor. Bunun ilgili örnekler sunuyor. Bir firma üst düzey yöneticisinin Avrupa’daki üretim tesislerini kapatıp iş gücünü azaltıp üretimi değiştirerek stratejiyi değiştirdiğini, üretim işlevlerini merkezileştirip, maliyeti azaltıp yapısal değişikliği de gerçekleştirdiğini detaylı şekilde anlatıyor. Gene aynı örnekte aynı yöneticinin Kuzey Amerika’daki şirketin operasyonlarını irdeliyor. Burada merkezi bir yapı vardı diyor ancak gerçek sorun şirketin bilgi sistemlerinde kalite düşüklüğü ve bir şekilde tepkisel davranmaya alışmış dinazor kurum kültürüydü diyor. Kurumsal performans Kuzey Amerika’da düşüşe geçmişti diyor, bunu da analiz edince eski yöneticilerin diğer ilgili konuları çözmeden stratejiyi değiştirmeye odaklanmış olmalarına bağlıyor. Önce diyor ne yapacaksın ne temel meseleyi çözeceksin herkes bunu anlayıp sahiplenmelidir diyor. İnsanları değişimin şart ve ihtiyaç olduğu konusunda yönetici ikna etmeli, manuple etmeli, yönlendirmeli, talepkar olmalıdır bu diyor böyle çiçekli yollardan çayı çekirdeği eline alıp hadi değişim yap demekle olacak iş değildir diyor. Personel ve astlara bu fikri, zihniyeti kabul ettirip sahiplendirip takip ve çıktı noktasında her yolu lider olarak denemeli, toplantı çıktısından iş çıktısına kadar bunları uzay boşluğunda yerini almadığı gerçek hayatta sahiplenildiği konusunda takip etmeli ve talepkar olmalıdır diyor.
Bunu bir tabloda değerlendirmiş:
Bunları yaparken, değişim stratejisini bulmak, doğru kurgu çok önem arz ediyor. İki konu kitapta sürekli örneklerde vurgulanıyor. ilk odak konusu, sorunlarla ilgili farkındalığı sürekli arttır. Diğeri ise çalışanın tavır ve davranışını değiştirmek. Farkındalık yaratmak, Görüşleri değil gerçekleri ön plana koymak, odağı dışarı çevirmek, eğitim konusunda dışarıdan destek, danışmanlık, örnek kişiler ekipler seçip onlarla başarı yakalayıp onları rol model olarak yüceltmek, engelleyenleri yoldan kaldırmak. (Burada diyor ki, bazen amansız bir rakibi göstere göstere feda etmek kadar etkili bir şey yoktur diyor:)). Ek olarak, tutum ve davranışları değiştirmek, ekipleri ortak tanı koymak ve hareket etmeye alıştırmak zorlamak, ölçüm kriterleri oluşturmak, geçmiş ve gelecek arasında bir köprü kurabilmek, erken evre başarılar getirmek izleyeceğiniz yollar olmalıdır diyor.
Notlarımı alırken dinlediğim şarkıyı paylaşıyorum, iyi okumalar ve iyi dinlemeler:)
